БИЗНЕСТІҢ ТРАНСФОРМАЦИЯСЫ: ТИІМДІЛІК АРҚЫЛЫ – БӘСЕКЕГЕ ҚАБІЛЕТТІЛІККЕ
— Азамат Нұрдәулетұлы, Сіз бас директордың трансформация жөніндегі орынбасары лауазымына тағайындалдыңыз. Зауытты трансформациялаудың қажеттілігі қайдан туындады, мақсат-міндеттер қандай?
— Өздеріңіз білетіндей, Президент өзінің жаңа Жолдауында нақты әрі амбициялы міндет жүктеді. Ол – 2050 жылы республикамыздың әлемнің мейлінше дамыған 30 елінің қатарына кіруі. Бұл мақсатқа қол жеткізу жолында атқарылатын кезең-кезеңдік іс-шаралар кешені «Қазақстан – 2050» стратегиялық бағдарламасында белгіленген. Осы құжатқа сай, Қазақстан үшін алдыңғы кезектегі міндеттердің бірі – экономикаға тартылатын инвестициялар көлемін және еңбек өнімділігін арттыру. Инвестициялық және операциялық қызметтің тиімділігін өсіру үшін «Самұрық-Қазына» ұлттық әл-ауқат қоры» АҚ өз қызметіне қатысты кең көлемді қайта құру бағдарламаларын жасақтады. Бұл бағдарламада «Самұрық-Қазына» АҚ-ның барлық топтарының трансформациясының негізі мен жалпы қағидалары белгіленген.
— Осы бағдарламаның мақсаттарына тоқталып өтсеңіз. Атырау мұнай өңдеу зауытының дамуы жолындағы трансформация процесі нені білдіреді?
— Жалпылай алғанда, трансформация деген сөз айналдыру, түрлендіру, бір қалыптан, формациядан келесісіне көшу деген мағынаны береді.Демек, біз өзгеруіміз керек, әрине, тек жақсы жаққа қарай.Өткен жылдың 8 қыркүйегінде «Самұрық-Қазына» ұлттық әл-ауқат қоры» АҚ директорлар кеңесі Қазақстанның Премьер-министрі Кәрім Мәсімовтің төрағалығымен трансформациялау бағдарламасын мақұлдады. Ал, 6 қыркүйекте Мемлекет басшысы Нұрсұлтан Назарбаевтың қатысуымен аталмыш қорды трансформациялау жөніндегі форум өтті. Бұл бағдарлама үш бағытты қамтиды: портфельді компаниялардың құнын арттыру, портфельді басқарудың тиімділігін арттыру және Қордың басқару жүйесіндегі өкілеттілікті және жауапкершілікті қайта бөлу.
Атырау мұнай өңдеу зауытында да трансформация үш бағытта жүзеге асады.
Атап айтсақ, біріншісі – зауытты қайта жаңғырту. Зауыттың нарықтық құнын арттыру үшін біз өнімділігі жоғары, тиімді және бәсекеге қабілетті, заман талаптарына жауап бере алатын кәсіпорынға түрленуіміз керек. Ол үшін зауытты жаңғырту жұмыстарын сәтті аяқтауымыз шарт. Дәлірек айтсақ, мұнай өңдеу тереңдігі артуы тиіс. Өндірілетін өнімді Евро -4, Евро -5 класына сәйкестендіріп, олардың қауіпсіздік, халықаралық экологиялық стандарттарға сай болуын қамтамасыз етуіміз керек.
Екіншісі –бейінді емес активтерді және қосалқы қызмет түрлерін зауыт құрылымынан шығару.
«АМӨЗ» ЖШС соңғы он жыл шеңберінде өзінің бейінді емес активтер мен қосалқы бөлімшелерін ашық нарыққа шығару арқылы шағын және орта бизнесті дамыту ісіне үлес қосып келеді. Әр жылдарда Мәдениет үйі, әскерилендірген күзет, «Мұнайшы» стадионы, шаруашылық-әкімшілік цехы, жабдықтау бөлімі, жөндеу-құрылыс басқармасы нысандары зауыт қарамағынан шығарылған болатын. Бұл бағыттағы жұмыстарға 2014-2016 жылдарға жоспарланған штаттық кестені оңтайландыру және құрамынан бейінді емес активтер мен қосалқы қызмет түрлерін мұнай өңдеу зауыттары («АМӨЗ» ЖШС, «ПМХЗ» ЖШС) құрамынан шығару бағдарламалары жаңа серпін берді.
Біз бейінді емес активтерді, қосалқы және қызмет көрсету бөлімшелерін зауыттың негізгі өндірісінен кезең-кезеңімен бөліп шығаруға мүмкіндік беретін бағдарламаны жүзеге асырып, кейін олардың функциясын тиімді, маманданған мердігерлерге беруіміз керек. Ал, зауыт ресурстары мен менеджменттің назары толығымен негізгі қызметке аумақ. Әңгіме – зауытта жүргізілген аутсорсингтің бірінші кезеңі туралы. Өткен жылдың 1 тамызынан бастап барлығы 315 адам аутсорсингке шығарылып, жалпы алғанда, 10 ұсақ және орта бөлімше кәсіпкерлік ортаға берілді. Аутсорсингтің І кезеңінен кейін зауыт жұмысшыларының саны 2 мыңнан астам адамды құрады. Қазіргі таңда зауытта бағдарламаның ІІ кезеңі іске асырылуда. Ағымдағы жылдың қаңтар айында көлік цехы кәсіпорын құрылымынан шығарылса, бірінші тоқсанда электрмен қамту цехы, ал 2015 жылдың 2-ші жартыжылдығында жөндеу-механикалық цехы мен бақылау-өлшеу аспаптары және автоматика цехы аутсорсингке шығатын болады. Бұл бөлімшелерді зауыт құрамынан шығару нәтижесінде орта және ірі бизнестің үлесі артып, қызметтерді сатып алу ауқымы артпақ. Бұл ұзақ мерзімді негізде 25 820 миллион теңгені құрайтын болады.
Алдағы уақытта біз төмендегі ереже бойынша әрекет етеміз: кәсіпорындағы ең мықты деген үдерістерді зауыт өз еншісінде қалдырып, бәсекеге қабілеттілікті арттыру үшін оны одан әрі дамыта түсуі тиіс. Үшінші жақ бұдан да сапалы деңгейде жүргізе алатын процестер болса, зауыт оны аутсорсингке шығара алады. Әлемдегі көшбасшы компаниялардың барлығы осылай жұмыс жасайды, бұл тәжірибе алдыңғы қатарлы мұнай өңдеу зауыттарында да кеңінен қолданылады. Біз осылайша белгілі бір экономикалық пайдаға қол жеткізе аламыз, бұған қоса өңірдегі шағын және орта бизнестің дамуына да мүмкіндік туғызамыз.
Үшіншісі – адам капиталын дамыту. Өйткені, зауытта еңбек ететін адамдар – біздің ең басты әлеуетіміз. Таяу арада мамандарды қайта даярлау жүйесі жаңартылып, жергілікті білікті мамандарымызды дамытуға баса назар аударылатын болады. Біздің мамандарымыз шетелдіктердің қатысуымен жүргізіліп жатқан жобалардағы сырттан тартылған жұмыс күшін алмастыра алулары тиіс. Біз, сондай-ақ, қызметкердің біліктілігін тексеру мен бағалаудың жаңа жүйесін жасақтамақпыз. Бұл – әрине, ұзақ мерзімге, болашаққа жоспарланған міндет.
— Трансформация процесінде әлемдік тәжірибеге сүйенетін-діктеріңізді айттыңыз. Сәтті жүзеге асқан трансформациялардан бірер мысал келтіре аласыз ба?
— Иә, трансформация процесі – әлемдік тренд. Жаңа талаптарға сай болу үшін көптеген шетелдік компаниялар осы жолдан өтеді. Мұнай өңдеу зауыттарын айтар болсам, Оңтүстік Кореяда орналасқан Ульсан МӨЗ-н мысал етер ем. Жылына 42 миллион тонна мұнай өңдейтін бұл зауытта барлығы 3000 адам еңбек етеді. Ал бір адамға шаққандағы еңбек өнімділігі 14 мың тонна мұнайды құрайды. Немесе, өзіміздің қазақстандық зауыт, Шымкенттегі «ПетроКазахстанОйлПродактсті» (ПКОП) алып қараңыз. Онда жылына 4,9 миллион тонна мұнай өңделеді, ал жұмысшылар саны – 1400 адам. Есептеп қарасаңыз, бір адамға шаққандағы еңбек өнімділігі – 3,5 мың тонна мұнай. Біздің Атырау мұнай өңдеу зауытының да қуаттылығы Шымкенттегі зауытпен бірдей, алайда мұнда 2280 адам жұмыс жасайды. Еңбек өнімділігі, тиісінше, төмен, бар-жоғы 2,1 мың тонна мұнай. Айта кететін жайт, Шымкенттегі мұнай өңдеу зауытындағы бизнес-процесс 2002 жылы зауытты канадалық «Харрикейн» компаниясы басқарып отырған жылдары басталған болатын. Екі жылдың ішінде олар IT (SAP), автокөлік, ұжымдық қаржыландыру, маркетинг, құрылыс, күзет, ғимарат іші мен аумақты тазалайтын техникалық персонал, асхана, медициналық және басқа да қызмет түрлерін аутсорсингке шығарды.
Мен бұл зауытта 2008-2010 жылдары еңбек еттім. Ол жердегі менеджмент деңгейінің сапасы өте жоғары, олардан көп нәрсе үйреніп, оңтайлы тәжірибе ретінде қолдануға болады.
— Тиімділікті арттыруға бағытталған трансформациялау бағдарламасы жұмысшыларды оңтайландыру, қызметкерлер санын азайту сияқты жариялы емес шараларға әкеліп соқпай ма? Бұл тұрғыда не айтар едіңіз?
— Алдағы өзгерістердің зауыт қызметкерлері үшін берері мол екендігіне біз сенімдіміз. Бұлай сенімді айтуымыздың себебі де жоқ емес, біздің қолымызда әлемдегі мұнай өңдеу зауыттарының бұл бағытта оң нәтижеге қалай жеткендіктері жөнінде жеткілікті ақпарат бар. Әлемдік озат тәжірибелерді зерделеу тұрғысынан ауқымды жұмыс жүргізілді. Біз бір нәрсені түсінуіміз керек, трансформация – қысқа мерзімді, болмаса ұзақ мерзімді жоба емес, бұл – тұрақты процесс. Біз белгілі бір бастапқы кезеңнен өтуіміз керек. Әрине, бөлімшелерді құрылымнан шығару, яғни, аусторсинг барысында біз қысқартылған жұмысшыларды жаңадан құрылған заңды тұлғаға жұмысқа қабылдау жөніндегі келі-сімге қол жеткізетін боламыз.
Белгілі бір уақыт ішінде жұмысшылардың ешқайсысы қызметтен босатылмауы тиіс, сондай-ақ, олардың жалақысының көлемі зауытта алған еңбекақы мөлшерінен төмен болмауы шарт. Жуық арада, яғни ауыспалы кезеңде осылай болмақ. Айта кетейін, алдағы уақытта жұмысқа деген талап күшейетін болады, мұны әр жұмысшы жете түсінуі керек. Жаңа инновациялық жүйелер мен автоматтандыру, жоғары технологиялы өнімдер енгізілетін болады. Сондықтан да, әрбір жұмысшы өзіне деген, өзі еңбек ететін жұмыс орнына деген қарым-қатынасын өзгертуі тиіс.
Біз болашақта жұмысшылардың құндылықтық бағыттарының сапалы өзгерісіне қол жеткізуіміз керек. Мұның нәтижесінде олардың қызмет барысындағы ең басты мотив өз ісін білу, білімдерін шыңдап, өз-өздерін жетілдіру болмақ. Әрине, бұл үшін жылдар, тіпті, бірнеше буынның алмасуы қажет болар. Біз бірақ дүниетанымымыздағы қалыптасқан стереотиптерді өзгертіп, жақсы жаққа бағыт алған ұдайы өзгерістер мәдениетін енгізуіміз керек.
Жалпы алғанда, кемелденуде шек жоқ, осы философияны Атырау мұнай өңдеу зауытында да қалыптастырмақ ниеттеміз.
— Сұхбатыңызға рахмет!
Сұхбаттасқан Айгүл ЕРТІЛЕУ.
